聯想控股董事局主席柳傳志日前為聯想成立30周年內部撰文。在這封內部信中，柳傳志回憶了這三十年中感慨最深的事——聯想的“發動機文化”。他認為，正是這種文化讓聯想不斷發展至今。但三十年下來，有足夠多的教訓值得反思，足夠多的經驗應該總結。不過從柳總的言語中，除了成功的總結外，我們并未看到什么樣的具體教訓值得反思的描述。但從聯想過往幾次重要轉折點的決策上看，冒進與自負似乎早就是聯想生存和發展的隱患，并成為一種慣性。

　　例如在2000年，由于聯想自覺在PC市場增長乏力，變投入巨資創建FM365網站。據相關資料顯示，從2000年4月到2001年6月，聯想與AOL宣布合資之前的一年中，聯想就為FM365投入上億元，欲將其打造成當時國內最大門戶網站之一。

　　不幸的是，FM365創辦之時，納斯達克指數開始狂跌，網絡泡沫破滅，傳遞效應滯后的中國在2001年上半年普遍感到了寒意。大批網站倒閉，Chinaren被搜狐收購，renren.com倒閉，網易甚至急著尋找買家。

　　聯想這種盲目的逆勢而為，使得FM365網站之后的發展并不順利，并成為聯想不小的包袱。作為聯想2001年前后在多元化戰略道路上冒進和自負的一個代表作品，到2003年年底，FM365悄然關閉。

　　就在聯想認為中國PC市場無潛力可挖，以期通過創建365開始多元化之時，戴爾、惠普等國際PC巨頭反而開始了在中國的“圈地運動”，尤其是戴爾憑借其獨特的直銷模式，一度令國內企業風聲鶴唳。面對多元化戰略失利，主營PC業務遭受侵蝕，到了2003年底，聯想集團不得不調整戰略，把業務收縮為專一，走國際化的道路。一年之后，也就是2004年12月，聯想集團宣布以12.5億美元整體并購IBM PC業務。

　　盡管并購IBM PC業務在當時受到了業內的質疑，但并購IBM還是給了聯想彌補之前多元化戰略冒進錯誤的機會，至少是讓聯想還有得選擇。但與之前創建FM365走多元化的冒進戰略類似，聯想在并購IBM PC業務之后，依舊沒有改掉冒進和自負的毛病，即過分相信并購后IBM PC的品牌影響力和自己的整合能力，所以并購之后，聯想將PC市場的重心放在了海外市場，尤其是IBM PC所在的美洲市場，其結果卻是屢攻不下，耗費了大量的資源。

　　但聯想并未就此改變策略，反而企圖通過再次并購繞道歐洲PC市場，但當時歐洲PC市場是Acer的大本營，且Acer正處在上升的高峰期，聯想的這一迂回策略隨著Acer搶先一步拿下美國PC廠商Gateway進而并購歐洲PC廠商PB(Packard Bell)而失利，繼而也宣告了聯想并購IBM PC后冒進的海外市場策略的全面失敗，并由此導致聯想在PC市場滑到了崩潰的邊緣。按照當時復出的柳傳志的說法是，聯想已經到了懸崖邊上。

　　所幸的是，柳傳志的復出及聯想PC整體戰略從海外市場向國內市場重心的調整，尤其是當時中國PC市場巨大的空間給了聯想復蘇和發展的機會。

　　不過復蘇之后的聯想似乎仍未改掉之前的老毛病，這在其首次進入移動互聯網市場時再次得到了體現。業內也許還清晰記得2010年聯想樂Phone的發布吧，在那次發布會上，聯想將蘋果列為對手，而當時柳傳志的那句“蘋果是很強大，很強勢，有巨大的品牌優勢，沒人敢輕易說與其相比，而我們的優勢卻只有一個。那就是，我們在中國！”的豪言壯語至今仍在不少人的耳邊回響，不過從之后樂Phone差強人意的市場表現及聯想移動互聯網戰略的調整看，樂Phone的發布不過是聯想冒進與自負的又一次重演罷了。

　　同樣幸運的是，中國當時尚處在發展初期的智能手機市場給了聯想改錯的機會。

　　時至今日，聯想已經成為全球PC市場的老大及中國智能手機市場的季軍和全球智能手機的四強之一。于是乎，聯想在今年接連并購了IBM X86服務器業務及摩托羅拉移動，看來聯想又要準備沖鋒了。不過，從聯想并購的這兩個市場看，無論是國內還是國外，均是競爭激烈，對手如林。這意味著這兩個市場將不會像之前聯想冒進和自負之后仍留給自己改錯的機會，即之前聯想所幸的事情將很難重現。

　　正是這樣，與柳傳志近乎于成功經驗總結的內部郵件相比，我們更關心聯想之前的冒進和自負在今天是否真的消除了。也許從聯想正式完成對于IBM X86服務器業務和摩托羅拉移動業務并購之后的策略可以找到答案。